La dirección del partido.


Podemos ver a grandes entrenadores desgañitándose en la banda, manejando a sus jugadores como si fuera una partida de ajedrez, como si el mister tuviera los hilos de unas marionetas. Y a muchos otros dando auténticas tesis en el vestuario antes de los partidos. 
Siempre he pensado que el trabajo real es de lunes a sábado, limitándonos el domingo a recordar 3-4 claves, tanto antes como durante. Por eso leyendo esto no he podido evitar compartirlo.



Esto es precisamente lo que Van Riper comprendió con el equipo Rojo. Él y su personal hicieron un análisis, pero al principio, antes de que empezase la batalla. Una vez iniciadas las hostilidades, Van Riper tuvo buen cuidado de no sobrecargar a su equipo con informaciones irrelevantes. Las reuniones fueron breves. La comunicación entre las bases y los oficiales desplegados en el campo de batalla fue limitada. Quería crear un medio en el que fuese posible la cognición rápida. Por el contrario, el equipo Azul se estaba ahogando en información. Tenía una base de datos con cuarenta mil registros. Ante ellos estaba el arco Operativo Relevante Común, una pantalla enorme que mostraba el campo de batalla en tiempo real. Tenían a su servicio expertos de todos los departamentos imaginables del gobierno de Estados Unidos. Estaban conectados sin interferencias con los responsables de la cuatro fuerzas militares por medio de una interfaz de última generación. Disponían de una serie ininterrumpida de análisis rigurosos de lo que podría hacer el adversario a continuación.

Pero una vez iniciadas las hostilidades, toda esa información se convirtió en una carga. "Entiendo cómo se incorporan todos los conceptos que manejaba el equipo Azul a la planificación previa al combate" afirma Van Riper. "¿Pero tienen alguna importancia durante la acción? No lo creo. Cuando contraponemos decisiones analíticas e intuitivas no estamos afirmando que unas sean buenas y las otras malas. Lo malo es utilizar cualquiera de las dos en unas circunstancias inapropiadas. Imagine que tienen una compañía de fusileros bloqueada por el fuego de ametralladoras y que el jefe de la compañía convoca a sus hombres y les dice: <<Tenemos que consultar el proceso de decisión con el personal de mando>>. Sería una locura. Tienen que decidir algo en el momento, ejecutarlo y continuar. [...] El proceso condiciona. Se desglosan y separan todos los elementos, pero nunca se puede sintetizar el conjunto. Es como el tiempo. Un general no necesita saber la presión atmosférica, la velocidad del viento o la temperatura. Necesita conocer las previsiones. Si te dejas atrapar por la producción de información, acabas ahogado".


De <<Inteligencia Intuitiva>>, Malcolm Gladwell.

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